兴源环境科技股份有限公司(原名：杭州兴源过滤科技股份有限公司)， 成立于1992年，于2011年9月27日在深圳创业板成功挂牌上市，是中国环保压滤机行业首家上市公司。
兴源环境创业20多年来，凭借内生式创新、外延式扩张以及跨界资源整合等策略，不仅顺利渡过了发展危机，还实现了华丽转身，成为中小型科技企业转型升级的典范。特别是自上市以来，兴源环境更是审时度势，调整战略，把握机遇， 以迅雷不及掩耳之势，分分钟爆出一桩接一桩的并购交易，悄然间从一个压滤机专业制造商一步步成功转型为综合性环保服务商，在环保上下游产业链上串起一颗颗“珍珠”，媒体报头与环保领域各大牛股相提并论。这个被兴源人自称为“兴源现象”的发展战略路径，也一直颇受各界关注。
悉数兴源环境沿途战略
根据兴源环境领导层公开场合发言内容及公司披露信息，笔者对其创办20余年来的重大事件及战略调整做了简要梳理 ( 图1 )。不难看出，兴源环境以分离机械压滤机制造起家，20年专注一行，兢兢业业，精耕细作， 逐步确立了国内市场的领先地位。也正是由于这种持续专注的积淀，才使得兴源环境成为中国环保压滤机行业首家上市公司、中国压滤机行业标准主起草单位，引领行业发展。
登陆资本市场五年来，兴源环境更是及时认识到了传统单一业务的局限性，以压滤机为突破口，借力政策东风，紧抓浙江省“五水共治”、“水十条”、 环境税和PPP出台等政策机遇，审时度势，及时调整发展战略，并购环保领域一个个优秀标的，逐步形成涵盖前端水利疏浚、污水处理和后端污泥处理处置、生态重构、景观建设的完整产业链条，业务领域已覆盖污泥处理处置、水利疏浚和堤防工程、市政污水处理、工业废水处理、农村生活污水治理、生态工程建设、水质监测及智慧环保等，实现了向相关领域的成功拓展，顺利转型成环境治理综合服务商。新的战略布局助力，兴源环境拿下上百亿PPP大单，市场表现分外出彩。
回首来时路，兴源环境较大的战略调整主要有两次，其中有一些因素是顺势而为，如从单纯压滤机制造商到压滤系统集成服务商的转型，属于伴随行业发展需要、客户需求提升而 做的自我完善，有为了生存而不得不为的意思，因此个人认为这个阶段的转型也许称为升级更为妥当，至于企业内部人、机制、技术、管理、知识等方面的革新，我们也可以借其内生式创新的说法定义为兴源内生式转型;而比较彻底的这次转型，从压滤系统集成服务商转向环境治理综合服务商， 则是为了实现更好更快发展，起决定性因素的是兴源人的眼光、胆识、开阔灵活的思路以及恰逢其时的战略机遇，也许还多少有点幸运。谁敢说， 如果没有2004年周立武先生的投资入主，今天还会有兴源，兴源还会有今天这样的辉煌和精彩呢?
从标的选择看兴源并购战略
三年间，浙江疏浚、浙江水美等9家公司被尽收囊中，同时公司股价实现10倍涨幅。那么兴源挑选的这些 “珍珠”有什么特质，这些“珍珠” 又是如何排布映衬，逐步打造兴源大环保平台的?兴源环境的并购战略也可从中窥见一二。
遵循既定战略，不断纵深拓展环保产业链
公司传统业务以压滤机生产、销售和集成服务为主，虽然近年来通过不断的研发投入和科技创新，产品应用已从传统的矿物加工拓展到食品、 生物医药、化工、环保污泥处理处置 等诸多领域，但仍未摆脱产品业务结构传统单一的局限性，在经济周期性发展、市场波动等情况下的风险抵御能力仍然比较有限。
与此同时，近年来环保产业政策东风持续，发展势头旺盛、机遇重重，正是在这样的双重背景下，公司适时将发展战略转向致力于成为环境治理综合性服务商。自转型三年来，公司所有的并购、投资全力围绕既定战略展开，以公司传统业务为切入点，沿着环保产业链同时向上下两端不断纵向延伸。上游包括设备生产、设计、研发与环境监测， 中游包括工程建设、安装及服务，下游包括运营管理和服务，各个布局， 逐步击破。
与此同时，围绕环保产业链， 以水为始，不断拓展到废气、生态景观、固废(危废)、土壤修复等环保细分领域。通过并购实现业务、技术资源等的整合，借助各子公司的专业优势，进行“设计 + 设备 + 工程 + 运营 + 服务”的深度融合和协同，形成 了全方位的环境治理技术能力和项目承接能力。此外，不得不提的是，公司在互联网 +、智慧环保、环保信息化、 大数据等方向的超前布局，未来，环保大平台公司的目标可望可及。
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精挑细选优质资源，不做重复标的，共赢是出发点
结合兴源环境公开披露报告及对公司并购标的的挖掘剖析，兴源环境的并购战略体现在环保产业链各个分支和点上，主要表现为鲜有重复标的。 并购标的与兴源环境战略协同，但彼此之间业务交叉和重复的现象较少， 这不仅体现在并购标的的选择上，而且个别并购动作如收购公司控股股东原控股公司银江环保， 其出发点之一即为避免同业竞争发生。这一点与横向扩张寻求规模效应的并购显然不同。董事长周立武在接受北极星节能环保网记者采访时说也曾强调，“兴源环境不做重复的标的，同一链条上并购一家优质企业足矣，兴源环境不是为了收购而收购。”
我们关心的不仅仅是并购动作
协同发展才对得起投资者
如果说相识相知到结合是缘分，那结合之后幸福和谐才是真正归宿。受益于上市公司大平台的资本、资源、管理、客户群、知名度、美誉度和影响度等优势，在浙江“五水共治”、PPP项目模式等环保大蓝图下，并购标的的技术和实力得到了充分的施展，实现业绩与历史相比，都表现出没有最好只有更好的喜人势头(图2)。
我们再看兴源环境2011年上市前后的业绩表现(图3)。 可以看出，较显著的业绩增长在2013年兴源环境战略转型后体现的淋漓尽致。其中，2014年度、2015年度、2016年1-6兴源环境净利润分别较上年同期增长118.91%、 121.74%、241.02%, 持续保持高增长率，股价与上市时相比已实现10余倍涨幅。
自兴源2013年迈起并购大步伐开始，所有行动都遵照既定战略实施，同时，继续深入推行兴源一直以来强调和大力实施的技术、人才、管理、知识产权等战略，多因素作用， 使得相关并购案从业绩上体现出“磨合期内融合协同度较 好”，一些做法可供相关方品鉴参考。
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充分认识，提前部署
首先，兴源环境以市场规律为导向，以企业经营战略为基础发起并购，清晰的战略布局是并购后续整合、协同发展的基础，战略导向决定并购标的与母公司战略方向和目标高度一致。产业延伸及产业升级的战略制定首先通过科学论证，在此基础上，遵循既定战略，在标的选择和产业链布局时已是有的放矢，业务搭配互相渗透，差异化组合， 优势互补，具有较好延伸性。
在形成产业链全面服务能力的同时，依托母公司的知名度和并购标的的专业实力，吸引资源并集中提供给各个环节的并购标的，基于各环节并购标的业务的协同性，协同性业务可在集团内部解决，保证了一部分稳定的业务，同时基于双方在客户来源 及地方关系、融资平台等方面的协同， 推进双方都实现了快速跨越式协同发展。并购后续实施层面，企业从业务、 行政、财务等多个细分模块制定重组整合百日时间表，争取在较短时间内， 使得被并购企业尽快融入公司的企业文化，并购后的协同效应尽快释放。
适度掌权，适度放权，让擅长的人做擅长的事
一方面，兴源环境董事选派相关人员担任并购公司董事，适当掌权， 以把握和指导并购公司的经营计划和业务方向，尽快产生协同效应;另一方面，兴源环境加快集团高管团队的 提升、优化和调整，适度放权，聘任并购公司领导人就任兴源环境高管， 分管兴源新扩张领域的业务经营、发 展和拓展;与此同时，随着新战略布局的逐步实现，兴源环境新任总经理张胜海到任，管理层实力进一步加强。 张胜海曾任北京城市排水集团广州市京水水务董事长、总经理，北排装备董事长、总经理，北排清洁能源公司董事长，北排膜科技公司董事长。此 举正所谓让擅长的人做擅长的事，事半功倍。
对于并购公司，兴源尽力保持原企业管理层的稳定性。在人力资源管理及储备方面，持续完善多层次的、适合的、富有挑战和能够定量考核的激励措施，加快人才梯队建设、 工作流程建设和企业文化建设;并与 核心人员签订了《保密及竞业禁止协 议》，制定保密制度。同时，持续完善实施人才战略，通过“内部培养、 外部引进”的方式，为公司跨越式发展提供人才保障。
重组经营业务，加大研发投入， 推进技术创新
结合公司新的战略布局和业务格局，兴源环境对母公司业务进行重组， 成立专门公司经营起家主业，着手新增、优化环保设备业务组合，以更好满足客户需求及拓展现有业务，增强环境治理综合竞争力，借助专业的各子公司平台，实现与“设计 + 设备 + 工程 + 运营 + 服务”的深度融合和协同。整合过程采取“业务、人员随资产走”的原则。
此外，公司清醒地认识到大好机遇后的重重风险和危机， 只有不断推进技术创新，做强、做深、 做精产业链各环节业务领域，才能持 续在技术研发、市场开拓及品牌建设 等方面保持优势，从而在日新月异的 市场竞争中永立不败之地。为此，公 司持续发扬重视技术创新的基因，加 大研发投入，深入推行技术创新战略、 知识产权战略、标准化战略、品牌战略， 确保公司技术创新能力和综合竞争力整体持续提升。披露业绩显示相关整合已从概念体现到业绩，在手PPP订单已达百余亿。
在整个创新发展过程中，“研发投入 - 项目 - 平台 - 企业发展 - 研发投入”是一个相互联系、相互促进的有机整体，企业在营收体量翻倍增加的基础上，研发投入比例持续保持在3%~5%的水平，可与中国500强研发投入排行榜前50的企业持平。
推行现代企业管理，统一财务管理体系
一方面，为避免对被并购企业原有业务的不利影响，兴源允许双方在业务模式、机构设置、日常管理制度等方面实施“一国两制”，将并购后整合措施尽可能限定在技术、渠道、 后台管理等方面。另一方面，兴源继续推行现代企业管理体系的深度植入， 在OA系统、ERP系统、VPN系统、 PLM系统和企业安全系统建设的基础上，继续导入TOC瓶颈管理、CRM等管理体系和工具。
公司正在将整套管理体系扩展到发展的各个层面，有助于促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，加强系统整合和业务协同，为业务分析和战略决策提供信息支持，支撑企业的跨越式发展， 为推进集团化管控体系建设奠定了基础。同时，公司采取内、外部审计有机结合，协助被并购企业搭建符合上市公司标准的财务管理体系，将子公司的财务管理纳入公司统一财务管理体系，以防范运营、财务风险。
总的来讲，通过一系列的并购工作取得目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半，并购完成后，实施并完成企业战略、人力资源、财务管理、经营业务等多方面的整合，实 现企业的协同效应，达到最佳并购绩效是企业整合的重点，也是企业并购成败的关键。失之一环，满盘皆输， 并购企业应该万分重视，甚至提前部署。
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原标题：兴源环境：如何通过并购成功转型为综合型环保服务商
