当年一起捣腾仪表 为什么他公司都上市了 我还在捣腾？

写在前面：本文标题来自文章中的一个案例。转眼间，2022的台历已经翻开，这也就意味着一些企业的、个人的规划已经在路上了。当然，大多数规划是以春节为时间节点的。但无论如何，在这个时间段让手脚慢下来、让脑子忙起来、做好年度复盘和规划是十分必要的。最近，青山团队也在忙着做复盘和规划，一方面是针对平台自身的发展；另一方面是针对环保行业，主要是对过往一年行业研究成果的复盘。坦白讲，在这个过程中我们获益匪浅。复盘就好比照镜子，只要你愿意用平和的心态去看，高低胖瘦、利弊得失都会在其中呈现出来。能不能在一个阶段平和地照照镜子，一定程度上决定了一个企业、一个人能不能走远。周全的规划则更是件要紧事儿，有规划和没规划、精心规划和随意规划，最终在动作及结果上是天差地别的。而一份好的规划又产生于深度的复盘，做好复盘和规划基本上是快节奏的时代下企业和个人的基本功。这是在年终这个时间段，我和环保老兵走访企业过程中最深的观察所得，有时候甚至能这个环节处看出一个团队、一个公司的水平。

本篇结合行业状况，就环保企业的复盘和规划谈谈。

01 干环保已经到了需要“复盘”和“规划”的时候了吗？

为什么先要问这个问题，因为早些年的环保行业确实是不太需要复盘和规划的。到年底了，利益分割清楚，该送礼的送礼，该打点的打点，最后聚个餐、喝顿大酒，就算复盘了。至于规划，行业长期竞争无序，除了头部的企业，其余的环保公司基本上只能在行业内做“布朗运动”，实在规无可规、划无可划。一个公司只要卯足了劲找资源、拉关系，就已经是牢牢地抓住了财富密码。当然，这种情况依然会是行业未来一段时间的常态；但是，环保企业未来要做得好，将越来越要求思想层面的东西，而不再只是酒量和话术。经常读「青山产业评论」的青友们可以更加清晰地感受到，行业近两年发生的一些事儿对上述“思想”的要求越来越强烈。简单概括一下过去一年的环保行业：国央企进场的大潮尚未落定，百团大战的硝烟已骤然弥漫，民企由此迎来的不是一两场与巨头之间的招投标的较量，而是一整个将持续数年的“诸侯割据”的时代。这场大变革的深度不止是竞争的加剧，而是整个生态链的分化和游戏规则的重新制定，其程度之彻底以至于在名字中加上或去掉“环保”都成了极迫切和必要之举措。因为在全新的格局中，所有的企业都需要找准自己的生态位，在这个节骨眼上稍有差池就可能被时代淘汰。在行业由数量竞争向质量竞争转变、由工程竞争向技术竞争转变、由项目竞争向服务竞争转变的过程中，环保企业老一套的打法越来越不合时宜，经营管理能力的不济越来越成为一些企业的天花板。试想，处在这样的时局下，企业岂能不在思想上跟上节奏？而这里的思想至少应该在复盘和规划两个方向展开。所以，干环保确实已经到了需要做好复盘和规划的时候了。

做好复盘和规划不见得一定能立于不败，但不做复盘和规划很容易稀里糊涂地被淘汰掉。

02 规划的意义 一个企业最大的成本在于重做

环保行业发展了这么多年，虽依旧凋敝，但还是成了不少企业，也让不少人挣到了钱。比如，十几、二十年前，大家一起捣腾仪表、药剂，但这些年过去了，有的人还在干捣腾的生意，有的人公司已经做上市了。再比如，同样是天子骄子，在同样早期的年月开始创业，但这些年下来，有的仍然活跃在一线，有的几乎退出了历史舞台。上述这些案例在环保行业内都不是个例，造成案例中差异的重要因素之一就是企业有没有做规划的能力。上周在一个活动上，一位读者朋友问到，青山调研了这么多企业，那些做得好的有什么共性特征，这是一个很好的问题，但当时未能及时给出很好的回答。后来我和环保老兵深度探讨了这个问题，原因可以概括成六个字：识时务，会规划。有规划和没规划最大的差异就是有规划的企业的经营理念中有时间这个维度，它会按照时间的推进安排自己的步子，所以总是能够赶上时代的趟。因为，一个企业最大的成本在于重做，重做意味着延误时机，而那些善于规划的企业总是能够利用好时机。时间长了，有规划和没规划的差距就大了。而环保行业这些年虽仍然有很多问题，但变得很快，这就更能凸显出规划的意义。环保这个行业势必得经过几代人才能做到一个理想的状态，因此不可能一步登顶，需要每一步都赶上趟，才能走到最后，这就需要规划的能力。可以发现，那些在行业内挣到钱的，不见得是技术、产品或者服务做得好的，但一定是规划做得好的。对外有战略目标的规划，对内有组织团队的规划。在什么样的时间段、打什么样的仗、配置什么样的队伍，这些年做得不错的企业基本上是把这几个方面规划得好的企业。

而规划要做得好，必建立在深度、到位的复盘之上。

03 复盘的意义 经历经过复盘才能成为经验

都说环保行业是个经验型行业，只要经验积累的够多就能成功，但是环保行业内发展十来年依然原地踏步甚至倒闭的企业不少。这个矛盾的关键原因在于这些最终不成功的企业积累的是经历而不是经验。有了大量的经历之后没有真正复盘，经历仍然是经历而没有成为经验，没形成经验就会重复犯错。上周一好友找我吃饭聊天，中间聊到一事很值得探讨。朋友说是过完年就要离开所在企业了，他在这个企业已经待了有几年了。问其原因，他在一种介于苦笑和嘲笑中间的笑容中说到，他在这个公司已经把经理、主任、部长、总监都做了个遍，不想耗下去了。我说你这升得很快啊，怎么能叫耗呢？朋友继续笑着说，升个锤子，这些头衔都TM一回事儿，从进公司到现在职位就没变过……瞬间领悟。后来了解到他们公司的组织架构和一些人员一直比较拧巴，虽然年年复盘调整，但结果要么是小组换成了部门，要么是部门换成中心，要么是工程改为实施，要么是销售改为商务，他的头衔也跟着越来越高大上，但是，去年管哪几个人今年还管这几个人，去年怎么拧今年还怎么拧，该剔除的的人始终没有剔除，关键是老板还认为每一次整改都是脱胎换骨。很显然，这种复盘根本没有深入的问题所在，更不可能得出有效的整改方案。所以，复盘的第一要义是“能承认不行”。不承认不足，改变、优化就无从谈起，做不到这一步其他都白扯。复盘的第二要义是“能听得进不同意见”。可以这么说，一次复盘的收获大小取决于过程中批评与自我批评的程度。复盘的第三要义是“能捋得清财报”。不管公司大小、是否上市，一定要看公司的财务报表，基本上都会有意外收获。现在人们发明了一个新的词汇，来缓解和掩盖落后以及失败的窘态，叫“内卷”。这两个字是带有情绪的，在把一切原因统归于外的同时，暗含着一股强烈的混杂了妥协、认输、颓靡的情绪。这很影响人做复盘，因此要避谈内卷，勇于复盘。

在上述的三项要义之下，才能真正对企业的经营管理、战略战术进行有效复盘，最终经历才能真正成为经验，为发展所用。

04 写在最后

一家公司今年的状况是去年种下的，明年的状况是今年种下的。所以，最后这段时间无论如何，一定要做好年前的最后一件大事：复盘、并规划。