在派系林立的环保产业、面对咄咄逼人的竞争对手，文一波首先考虑的是如何让桑德生存下去。
不久前，桑德集团创始人文一波在固废战略论坛上的一番讲话引起了环保界的一番轰动，这位毕业于清华大学，能提出一针见血环保对策的企业家，再次提出了桑德集团“互联网+环卫”的战略，让市场对于解决日益增长的垃圾处理问题又增添了一份信心。
身材并不高大、皮肤白净的文一波毕业于清华大学，被誉为环保产业“破局者”，在公开场合，文一波待人温和，看上去并不像一个在商场拼杀多年的老手。
“人们称我为破局者，我认为不是破坏的破，而是打破的破。”文一波常常说起这句话。
作为垃圾处理产业的后来者，桑德选择反其道而行之。在他看来，未来的固废产业应当聚焦在产业链前端，也就是打破现有以焚烧发电为主的末端处理环节，寻找一种源头减量为主的综合性处理处置方式。
这不是文一波第一次和整个行业都走在几乎相反的方向上。十几年前，正是这种反其道而行之让桑德一跃成为中国水务处理市场上的新星。
不过，和当下一样，文一波的“反叛”似乎都是一种被逼无奈。互联网大潮冲击下，文一波算是主动迎击的环保企业家。他试图织一张环卫网，并用这张网串起旗下各个产业，呼应中国固废处理处置生产方式。在业界同仁大并购、跑马圈地时期，文一波却在讲述一个关于“互联网+环卫”的故事。
但对于一些人来说，这意味着破坏现有焚烧为主的游戏规则，因而让对手大为恼火。在派系林立的环保产业，面对先行进入资本市场，咄咄逼人的竞争对手，文一波不得不做出一些取舍，因为他长期面对的大课题是“让桑德活下去”。
两条腿走路
上世纪末，毕业于清华大学环境工程系的文一波自立门户成立了桑德集团，命运由此改变。
文一波出生于湖南湘潭，性格中有着湖南人爱折腾的基因。晓清环保董事长韩小清评价文一波：“他敢做一些别人不敢尝试的想法，在当时为数不多的环保企业家中非常勇于创新。”
若干年后，文一波在为数不多的采访场合，谈及桑德创建初期的经历，其从创建初期到终完成上市目标的十年间所遇到的艰难困顿时，文一波回忆当时由于处于特殊的行业背景下，离开政府机关，进入民企，企业的生存异常地艰难。尤其是1993、1994年刚开始下海时的失败更是迎面一击，如数家珍历历在目。
桑德集团创始人文一波
当时，国内环保企业主要以EPC为主。由于EPC经验不足，文一波多次被国内环保领军企业——晓清环保击败。之后，文一波开始尝试别的方式，BOT的概念也因此在国内环保产业出现。
当时多数污水处理厂为事业单位，资金不足，处理能力差。到了2000年的时候，文一波提出了中华碧水计划，在他看来我国城镇日排放污水总量约为1.37亿吨，但达到国家二级排放标准的污水治理量只有大约0.1亿吨，90%的城市污水未处理达标就直接排放导致了严重的水污染全中国。后来，文一波尝试以BOT模式进行，由于当时从业者普遍对BOT感到陌生，桑德也因BOT模式进入快速增长的阶段，现在位于北京的肖家河污水处理厂成为了桑德起源，这也是中国早期BOT项目之一。
十二五期间，由于污水处理市场的饱和，多数公司将目光转向垃圾处理产业。随着住建部将垃圾发电纳入可再生能源补贴，业内人士预计，垃圾发电产业即将迎来10年增长期。从那时起，文一波开频繁造访各地城建系统，希望将桑德集团另一板块——桑德环境打造成为支撑桑德固废业务的重心。
“梳理环保公司的成长路径你会发现一个现象，都是固废水务两条腿走路，毕竟都和城建系统打交道，你把水务拿下了，说明你把政府关系做通了，那你干嘛不顺道再去做个垃圾发电厂 ?北控、光大也好，本质都是两条腿走路，桑德也是这个套路。”首创环境一位离职高管告诉《能源》记者。
然而，垃圾发电产业却与水务有着较大差别。“从市场角度看，位于长三角、珠三角的优质项目早已被地方环卫系统垄断，大多数二三线城市实质在亏损运营。没有竞争对手那样强大的圈地能力，桑德错失了一线城市的优质资源。”一位业内人士告诉《能源》记者。
由于焚烧发电产业的几近饱和，桑德要想站稳脚跟，必须打破常规，改变跑马圈地的思路，文一波选择了不同的方向。
打破常规的布局
在北京房山区某小区内，两名年轻人正用手机扫描一处回收箱上的二维码。这是桑德回收联盟的二维码，但吸引他们的不仅仅是APP预约上门回收服务，还有回收完成后获取积分奖励。居民可通过移动终端实时查询分类回收记录和积分奖励情况，通过线上积分商城兑换各类生活用品。
据启迪桑德一位内部员工说，这单单是他们推广再生资源网中的一处，实际上他们已经在包括北京、上海、西安等多个一线城市投放了类似的站点。
近两年以来，文一波经过多轮融资，收购了多家电子废弃物公司，开始了新的环保之旅。
目前，我国主流生活垃圾处理处置主要分为垃圾焚烧发电和垃圾填埋。伴随着填埋场的饱和，“十三五“期间，垃圾焚烧将更多的取代填埋，成为主要的处理处置方式。
由于垃圾焚烧发电采取两头补贴的方式，处理每吨生活垃圾补贴20-200元不等，而发出的电量又可以获得可再生能源补贴，并被电网收购，因此决定一个垃圾焚烧发电盈利的根本来源于原料——生活垃圾的处理量，普遍认为的盈亏平衡点在1000吨/日处理量。
但事实上，离开长三角、珠三角，垃圾发电走向内地，盈利难以保障。作为环保企业，他开始尝试源头分类，带领桑德走上了一条不寻常的道路。
文一波认为，生活垃圾处理处置是个全产业链的事情，需要分选、运输、处理、处置等不同角色的企业协同完成，而非简单的一烧一埋。因此，以并购开始，打造环卫产业链是桑德的第一步。
2014年4月起，启迪桑德定向增发95亿，加速布局“互联网+环卫一体化运营平台”，打通固废、市政环卫与再生资源回收领域产业链条。从那时起，桑德走上了大并购的思路，据不完全统计，截至2016年，收购企业达12家之多，主要都是收购电子废弃物公司、金属再利用公司。
互联网大潮下，文一波算是为数不多主动迎击的环保企业家。他认为，互联网给垃圾分类建立了契机，他试图织一张环卫网，并用这张网串起收至旗下各个产业。
尽管垃圾源头减量早在上世纪90年代就被提出，但具体如何实施却成为当下从业者普遍的疑虑。
对于一些从业者来说，令人津津乐道的并不是桑德的理念多么新颖。一位环保产业人士认为：“至少，在邻壁效应频频爆发，低价竞标之风泛滥的垃圾焚烧发电产业，我们却需要打破现有模式。”
截至目前，环卫事业已初具规模，根据桑德集团公布的2015年的全年业绩，其中，桑德再生资源以年拆解能力已经达到行业109年总拆解能力的十分之一多，市场占有率已经赶超格林美，与中再生、格林美三家形成三足鼎立，总拆解量超过行业四成。截至2016年4月份，桑德再生电子废弃物年拆解能力已经达到2020万台，位居行业第一。而2016年，桑德再生的业务收入有望超过30亿元。
绑定启迪系
一次次走在同行业的对立面，是文一波十几年创业生涯不可回避的境况。这是作为后来者的无奈。更加无奈的是，这并不只是文一波或者说是桑德唯一需要面对的难题。
两年前的一次做空危机，让文一波亲手将自己一手打造的公司与清华启迪系捆绑了一起。
民营企业一向离不开强人治理，桑德在环卫领域的急速扩张，离不开文一波高超的资本运作，而文一波的资本运作，又离不开“清华系”的身份角色。
“清华系”不同险资市场的“安邦系”、“宝能系”。母公司清华控股有限公司旗下共有启迪、紫光、同方系三个支脉，法定代表人徐井宏毕业于清华大学机械工程系，后担任过清华大学校长助理。清华系旗下启迪系主要投资节能环保产业。
此外，由于清华大学培养了大批早期环保企业家，这些人以清华总裁班等形成了环保联盟，除了文一波外，比较有代表性的人物还有前任清华大学校长，当下环保部部长陈吉宁。
在以善于科研，疏于资本著称清华系企业家中，文一波属于善用资本的企业家。与多数环保企业做BOT项目近似，桑德的扩张之道也是利用财务杠杆。“一般占项目投资30%-40%左右的注册资本金来自桑德，其他资金项目本身可以成立项目公司，然后向银行寻求贷款。”
软资产具备之后，则是对硬资产的投入。2014年，桑德连续收购了哈尔滨市群勤环保技术服务有限公司65%股权、南通森蓝环保科技有限公司55%股权，以及攸县供销再生资源有限公司100%股权，均以自有资金形式收购，成为桑德再生资源的硬资产。
但硬币的另一面是，所收购的公司均出现不同程度的亏损，而一次收购那么多，资金从何而来。公司真实的财力无疑是广受外界关注的焦点之一。因此，除了日常的利润积累和已运营的BOT项目之外，桑德旗下有两家重要的融资平台，桑德国际专注于水务市场，而桑德环境则专注于固废领域。
2014年，股市尚值高位，加之与地方环保诉求日期上升，桑德环境有着极强的融资能力，桑德环境源源不断的支撑着对公司的收购，包含废旧家电、再生资源等领域。
前述某集团一位离职高管告诉《能源》记者：“环保一项离不开资本支持，所以你看近些年扩张比较快的都是资本+实业的公司。一些没有上市的企业会很尴尬，而上市的企业一般都会有很多机构的股份，桑德只有绑定清华系旗下的启迪科技，才有可能玩的起。”
只是与国有巨头天生自带融资平台的优秀基因相比，桑德的绑定颇有几分无奈的味道，起源于两年的一次做空危机。
2014年2月，Emerson Analytics发布了一份名为《桑德国际——陷入困境的水处理专家》长达55页的报告，报告置疑了2011年至2013年，桑德国际夸大了收入及盈利的证据，以及桑德国际的账目混乱及账目问题。使得2月4日桑德国际停牌，停牌时的价格为每股7.58港元，而Emerson将桑德国际的目标价定为每股2.4港元，资产缩水近2/3，触发桑德环境停牌。
由于报告发布正值桑德环境快速扩张时期，由之得出了公司规模迅速扩张超出公司资金储备能力。
万事俱备，本可激流勇进，然而却在此折戟。一半是海水，一半是火焰，这或许是对当时的文一波处境最为贴切的描述。一位不愿具名的分析师告诉《能源》记者：“当时，文一波面临两难抉择，不得不宣布出售其持有的旗下桑德环境2/3资产，拆东墙补西墙，也是无奈之举。”
熟悉文一波的人说，那时候，在清华系的私下聚会中，文一波透露出希望清华控股注资的想法，至少对于桑德国际本身来说，清华系的资金能够解决了近期的财务窘况，还能为日后的提升发展打下坚实的基础。“至少被清华系收购好过被其它资本恶意收购。”一位业内人士猜测，在桑德环境股份转让后，桑德集团仍然持有其15%的股份，位列第二大股东，清华控股、启迪科服、与清华资产分别持有20%、3%、0.8%的股权。
我们很难说，到底是文一波主动引资还是清华系的主动注资，但资本注血促成了桑德管理层职能的转变，这并非国内企业首例。
2008年，由于国内“三聚氰胺”事件发酵，国内多数乳制品企业遭遇了资金链困境。彼时，摩根欲抄底蒙牛。“乳业强人”牛根生通过“企业家俱乐部”的平台，通过转让资产的形式，以稀释自身股权的代价，使“俱乐部”的其他成员输血，共同注资避免了蒙牛遭外资收购。
但股权变革所带来的另一个矛盾点是，获得了资本支持的桑德主业并未受到较大冲击，对于失去了首要决策权的文一波来说，文一波的职能更多向更纯粹的桑德顶层设计、战略规划而非执行，对于离不开强人治理的民营企业来说，也许又并不一定是一个好消息。
颠覆还是被颠覆?
尽管在市值上远远低于北控、首创这样的明星企业，但对于民营企业来说，在大流中逆势前行，桑德已然成为了风头正劲的明星公司，“桑德”变成了”互联网+环卫“新行业标签，无疑让公众对他们有了更多的期待。
就在E20环境平台举办的固废战略论坛上，一位在场人士向文一波提问：“这是否意味着桑德已经找回了环卫+互联网的状态?文一波不愿发表类似的言论，但无论如何，在他多次亮相中，能从他的言谈里感受到中国的固废产业可以以一种全新的姿态发展。
传统系的焚烧发电为主业的企业是文一波的反对者，在一些公开场合，文一波也能感觉到这些企业对他的“恶意”。他们认为，源头减量是从垃圾焚烧发电产业“夺食”。在E20固废战略论坛上，重庆三峰环境集团总经理毫不客气表示：“要是真按照文总您的做法，你让我们做垃圾焚烧发电的都别活了。”
还有一些老牌的产业代表认为，环保行业是传统产业，Sound(桑德集团英文名称) is not sound，并不适合玩“互联网+”，文一波应当用一种接近尾声的商业模式，毕竟他是民营企业，他得挣钱，他和光大、北控不一样，不适合玩资本。
一位国企离职高管认为，“文一波是不切实际的幻想家，他和支持源头分类的从业者都太天真了，以为自己有空间。他的竞争对手们早已圈完了中国的焚烧发电市场，文一波也许不知道，这些环保巨头们甚至把后年，大后年的年报都做好了，哪里还有你做分类的空间。”
他在清华系的同仁则更能理解他。“文一波是一个思想家，他对桑德的前景有伟大的想法，但是他需要时间，毕竟国内环卫和环保还不是一个完全的概念，他还需要在一片蓝海中探索。如今，清华系成为桑德背后的重要势力，但他们仍然需要文一波引领桑德。重新打造桑德至少还需要一些年。这就是文一波他把这家拥有数千名员工、成立 20 年的公司看作是一家创业公司的原因。”
来自一些分析机构的支持者的评价或许更为客观，在《能源》杂志记者的采访中，他们抱怨了桑德的力度不够。“桑德只是围绕县级市或者偏远地区在做，而这些微不足道的垃圾能够起多少作用还不知道。”还有一位资深环保产业人士认为：“我对他的大方向是认可的，但是对他的细节我不认可，文一波做的是中后端分类，而中后端分类在欧洲证明‘走不通’。但至少，他是这个固废圈里少有的有良知的企业家，如果垃圾焚烧发电是个泡沫，桑德也许就是唯一的幸存者。”
原标题：桑德集团创始人文一波的困局
