北京太阳宫附近一处宴会厅里，刘晓光坐在随意摆放的高背椅上。他脸颊深凹，体型消瘦，身上的海军蓝夹克因为落上了日光灯灯影显出暗灰色调。
刘晓光。摄影/本刊记者 董洁旭
刘晓光坐下来有些“不安分”。因为身体欠佳，他的手脚在发抖，两脚间歇性的点地，传递出一种错乱的节奏感。看得出来，他在很努力地控制自己的身体，并让声音保持平稳。
这位首创集团的前任董事长曾拥有三重身份：国企的职业经理人、共产党的干部和曾经的官员。极具中国特色的三位一体的角色让刘晓光的身份界限变得模糊。在中国的转型期，这种身份让刘晓光有机会获得更多的资源和支持，但也不得不接受体制的制约。
20年间，刘晓光带领首创集团走出惨淡经营局面，成为资产总值达1600亿元的新型国有投资控股集团公司，旗下拥有5家上市公司。浮沉商海之外，刘晓光还用业余时间撰写了大量诗篇，记录了自己的心绪情感。2015年，刘晓光正式退休，离开了首创集团。
在刘晓光的规划中，退休之后要做的事情包括公益、文化、环保等等。
“今天如果再让我下海，真是就有点困难了。现在社会基本比较公平，谁的思想解放，谁的观念创新，谁就能得到发展。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
从昂头变成低头
1970年，15岁的刘晓光曾在父亲的安排下参军，奔赴新疆部队，直到1975年才复员转业回京。在部队时由于宣传工作需要，他开始写诗，并把这个兴趣培养成为自己多年来的习惯。
他用诗歌表达了当时的心境，在《我心中的首创集团》这首诗中写道：
那是十七年前的春天，
一场暴风雨把我们拍打到市场经济的大海边。
头上是阴云，心中是迷雾，
我们开始摇动那还没有方向的旧船。
没有产业，没有资源，没有金钱，
只有一颗火热的心，只有一双紧握的拳。
1995年之前，刘晓光曾就职于北京市计划委员会（以下称“计委”），一路从商贸处的副处长、处长、总经济师升任计委副主任、北京首都规划建设委员会副秘书长。
在担任计委商贸处副处长时，刘晓光的案头总是堆着太多需要审批的单子、文件。
有一天忙到半夜两点，刘晓光发现门口站着一个人。那人说：“手里的项目再不批就做不成了。”刘晓光问：“这个项目的投资需要10个亿，你有吗？”那人回答：“你批了我就有。”最后刘晓光签了字。那个人因为兴奋得差点跌一跤，他叫潘石屹。
在政府工作的这段时间，刘晓光认识了像潘石屹等“下海”较早的企业家，这段经历由此奠定了他的“江湖地位”。
不仅如此，一位不愿具名的首创集团的高管告诉《中国新闻周刊》，在北京计委工作这一段时间，刘晓光不断和商界人士打交道，甚至代表北京市政府去香港拉融资。这段经历使得他既懂政策，又懂市场，成为一名难得的技术型官员。
“政府的工作经历使我从审批人、权力拥有者的角度，坚持‘以权谋知’。也就是说，如果有人申请项目，就必须告诉我项目运作的法则、钱从哪里来、钱到哪里去。那个时候我学会了基本的经济学知识，对外汇、外贸、旅游、地产、外资和股票等领域都有了一定了解。”刘晓光回忆道。
首创集团在1995年重组之初，一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业。刘晓光临危受命，大刀阔斧，整合板块。这也成为刘晓光人生中的重要转折点。
“在那样一个历史背景里，我可以选择做或是不做，但我觉得最根本还是国家需要我。我也转变了思想，有了实业报国、商业报国、技术报国的志向。”刘晓光这样描述自己创业的初心。
刘晓光觉得自己确实变了，很多地位和权力没有了，变成了商人，变成了跟任志强、潘石屹一个阶层的商人。
“过去，我是权力拥有者。后来，我变成了请求权力的商人。工作环境、权力和非权力、工作方式方法上都发生过很大的改变，也就改变了我的规则和轨道。从别人求我变成我求别人，但是我还是基本能适应的。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
刘晓光从昂头变成了低头。他提一个小包到全国各地去跑业务。他明白了一点，他需要广泛的社会关系和无形的权力支撑自己，有时钱和实力也解决不了所有的问题。
刘晓光开始向任志强、潘石屹等企业家学习。“有些事情还得求他们，因为他们不仅下海比我早，并且还掌握一些资源。”
尽管首创重组之初，困难重重。刘晓光带领团队走了几步棋：第一步是创收还债，因为此前外部拖欠了首创一些债务和资产；第二步，他们进行了九个月大讨论，讨论首创应该干什么。接着他们把几十个产业整合六个产业，又整合成三大产业，然后跟七个国际五百强的公司合资，在资本市场上上市、并购。再接着，首创开始走出国门去投资法国、新西兰等等。
“我们把业务研究得比较先进了：以投资银行业务为先导，以产业为背景，用投资银行业务的血液去支撑产业的发展，用产业的利润支撑投资银行的发展，两个轮子一起动。这种战略在当年的那些企业里算是比较先进的。”刘晓光向《中国新闻周刊》回忆道。
1996年，刘晓光定下清晰的企业发展模式的同时，还创造了金融三角理论：即金融牌；上市公司牌；产业牌。“三角互动，企业才能发展迅速”。
在首创发展的第二个五年里，首创证券、首创股份、首创置业相继成立或上市。
把时间轴扩展到1995年之后的20年里，首创集团的体量增长了将近200倍，发展速度比同类企业快了一倍。
创业过程中，最大的困难来源于如何塑造国企的体制和机制。中国的国有企业是从计划经济过渡过来的，它们既是市场经济的细胞，又是政企不分的载体。认清这一点之后，刘晓光着手建立企业经营者的股权机制，也就是收益权。他坚持市场化原则，旗下的企业哪家效率高就优先发展哪家，带动整个集团发展。
“到了2000年，首创的分配机制是最灵活的。2002年在北京所有的国有企业里，我们的利润排名第一。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
压力大的时候想跳楼
曾经的生活像块苦味的纯黑巧克力。当名气、财富、成功，一切迅速向刘晓光涌来时，那种如履薄冰的感觉也如影随形。十几年的商业“苦海”让他担惊受怕，夜不能寐。
焦虑来源于企业的发展。在刘晓光看来，首创集团就像一个大号的金链条，一个环节出现问题，企业就可能死亡。“每一天，企业都要赚到6000多万才能维持生存，其中包括了利润、要还给银行的利息、给员工发的工资以及各种各样的税等等。所以，每天他只要一睁眼，就开始琢磨怎样还两千万的利息，养活两万五千员工，还要保证分布在一百个多个城市的机构的正常运转”。
“压力最大的时候真想跳楼！当时一只基金上市的前两天还有两千万募集资金没有凑齐，这时候就要滚回北京了。花了上千万的费用，5.4亿基金也没有募集到，那怎么交待？”刘晓光在一次演讲中这样回忆道。看着香港的维多利亚海湾，他一支接着一支地吸烟。他甚至和团队开玩笑说，“你们先跳，我也跳。”
在收购上市公司的过程中，也曾遇到过很多风险。有一次刘晓光在医院住院，首创集团一个下属公司突然开始收购一只股票，眼看着这只股票从十几块钱跌到几块钱，几个亿就没有了。这时候怎么办？为了救这只股票，刘晓光就跟收购方谈判把那个公司收购过来。在这个过程中，刘晓光因为压力大而失眠，每天看英国的恐怖片，然后趴着睡觉，据说这样可以减少压力。
首创集团有很多大的并购、重组就是在这种压力下进行的。回想起来，刘晓光说他再也不想过那种生活。
在《一个投资银行家的自白》这首诗中，刘晓光这样记录自己的状态：
他的血是鲜红鲜红的，
他永远那样年轻、活跃，
他的智慧是用信息、网络支撑的，
他满脑子都是不断追求的机会与金钱。
资产-产业-资本，这是他最常用的早餐，
概念-运作-变现，是他不断升华的循环。
创业初期，由于没有信用卡，刘晓光兜里经常揣着一个装钱的信封。他那时有一个最大的愿望就是能有一张卡；随着企业发展，刘晓光又有了新的愿望：“要能在北京城里的几个招待的地方签单就好了。”后来，刘晓光的新愿望是在香港、东京、纽约、巴黎都有可以刷的国际卡。
待前面的这些愿望都实现了，刘晓光又有了新的愿望，他设想在东京、巴黎这些城市建立有首创股份的国际化公司。但这个理想没能实现，这也成了他离开首创时最大的遗憾。
2004年，他尝试对首创进行所有制改革，与美国KK2和黑石等国际大鳄合作谈判，但被证监会和国资委叫停，最终功亏一篑。
根据当时的布局，首创拟拿出几百亿资产，外资方则拿出现金准备进行国际化重组。在计划中，外方担任总经理，而首创相关人士担任董事长，各占50%的股份，留出13%给管理层。如果重组成功，首创会成为一家纯正的国际化企业。
“当时证监会和国资委发了一个通知，要求我们用其中几个上市公司的市值的90%跟别人对价，这样外国人肯定不干。当时的市值一只股票就20多块钱了，怎么对价啊！国际私募我们失败了，至今我还记着这个事。”刘晓光喃喃说道。
刘晓光当时觉得，国际化的环境会让企业的发展突破边界，国家干预不了，企业延展度会灵活许多。
“这不是钱的问题，而是让中国企业在国际产业链上循环的重大举措。如果当年做成了，一定会是中国企业国际化改革史上的大事件。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
提起当年失之交臂之痛，刘晓光有一种被时间调匀的平和。只是，在聊起这段往事时，他会在末尾淡淡地说，如果当年这些想法实现了，如今的首创……
尽管没能按照刘晓光想象中那样改造首创，但这个企业也像是坐上节节推进的升空火箭，体量越来越大。对于体制，刘晓光又爱又恨。他爱首创拥有先天的融资优势和政府资源，他也恨体制让首创的发展大打折扣。
刘晓光的诗句中也出现了多次毫不客气的批评和对体制的反思。2006年，他在《国企难在哪》一诗中写道：
政府与企业争利，
违背了市场规律。
企业不是随意摆弄的对象，
不是利益团体“寻租”的温床。
“如果再回到1995年，我会选择做民营企业，因为机制是可以创造，是灵活的，企业有充分的自主权。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
2015年，刘晓光卸任。首创集团已稳稳树立起四个核心主业：水务环保、基础设施、房地产和金融服务，旗下有5家上市公司，集团资产超过1600亿元。其中，最知名的是在A股上市、专做水务市场的首创股份和在H股上市、以地产为主业的首创置业。在基础设施领域，已经运行的北京地铁4号线，即将修建的14、16号线，承建者都是首创集团旗下公司。
把刘晓光关进笼子里
2003年10月，刘晓光来到了内蒙古最西部的阿拉善沙漠，眼前大片荒芜的沙漠给他带来格外强烈的紧迫感，面对着黄沙滔天，他跪在沙漠里，仰天闭目地思考。
“过了西夏王陵，翻越了巍巍贺兰山，二十二公里的沙海冲浪，真把人心震撼。”刘晓光写道。一望无际的戈壁滩使刘晓光决定治沙，也成为他“威逼利诱”一群企业家成立阿拉善SEE生态协会的导火索。
刘晓光笃信沙漠治理不是某一个人、某一个企业在很短时间内就能解决的问题，但是企业家作为中国一股壮大的有生力量，应该行动起来有所作为。于是刘晓光提出一个计划：成立一个治沙的公益基金，把企业家们的力量集中起来治理沙漠。
要做治沙这件事情就需要动用自己的资源。好在刘晓光在中国的商界有很多朋友。他当时给一百多个企业家朋友打电话，其中包括王石、任志强，冯仑在内的八十多个人。
“我说你们要不做这事（治沙），以后甭找我，咱们也没有什么朋友可言。”刘晓光笑着回忆，“我当时五十出头，有点狂，如果是现在的环境不会那么说话。”
王石曾派他的秘书“侦察”治沙这个项目，看看刘晓光到底有多大胃口。王石觉得，如果每人投入300万以下，这个项目就可行。刘晓光说，100万就行．
刘晓光这样算，如果每一个企业每年出10万，连续10年，100个企业总共能投入1亿。他用投资银行的技术吸引这些企业家加入，而且一年10万大家也都能承受。
2004年6月5日，近百名企业家面对茫茫沙漠，宣布成立阿拉善SEE生态协会，并且写下了极具人文色彩的《阿拉善宣言》，讲清协会的愿景、宗旨和未来。
12年来，阿拉善教会了刘晓光很多，其中比较重要的一课是让他懂得了民主可以使大家团结起来做事。
第一次选会长那天，刘晓光有点儿难受。他辛辛苦苦做出个名单，刚刚掏出来念，冯仑就跳出来说：“刘晓光，这不是你们家首创。”这当时给了他一记闷棍，然后会员们一个一个站起来反对他。大家分成十几个桌子，闹到三更半夜。
尽管后来刘晓光当选会长，选举这件事也让他很受教育，“吵架”也自然而然地成为了阿拉善最精髓的东西。有了共识，有了民主，在议事的过程中大家才能齐心协力往下走。
起初有个问题困扰刘晓光很久：为什么作为创始人，却不能连续担任会长？后来刘晓光就想通了，“这是因为发扬民主已经成为阿拉善的传统，可以发挥大家的积极性”。
第一次换届的时候，刘晓光已经干满三年半会长。这时候阿拉善的会员们又面临第二次选择：是让刘晓光继续担任会长，还是让他下台？最后大家做出决定：创始会长的任期也只有两年，必须要下台。
刘晓光下台了。但下台以后能不能再参选这件事情当时没有留下结论。之后会员们又讨论这个话题，最后达成一致意见：就算是会长，哪怕是创始会长，任期结束之后，也不能回过头来再选，大佬决不能当“回锅肉”。
但刘晓光最不能接受的是作为创始会长，还需要再参加理事的选举。他琢磨着，自己要是选不上怎么办？会不会丢人？
尽管过去有那么多不理解，回过头来看，刘晓光认为他一生中最高兴的一次就是被民选为会长，“这是一生中最光荣的事情之一”。
“刘晓光完全不以创始人自居，他跟所有人一样。我写过一篇文章叫《把刘晓光装进笼子里》，阿拉善最伟大的、最有意思的尝试就是把刘晓光装进笼子里，至今他还在笼子里没出来。”冯仑告诉《中国新闻周刊》。
在被“关在笼子里”以后，刘晓光再回头看“笼子”以外的人，“他们还是和我一条心，真心地支持我、拥戴我。”想到这些，刘晓光也就释然了。
在阿拉善这个集体里，刘晓光认为任志强对他影响最大，因为他干活很认真。任志强当会长的一年干了270多天的活。王石对他也有影响，因为王石不做是不做，只要做事就非常投入。
刘晓光现在正在带头筹备“阿拉善SEE环境产业联盟”。他希望把阿拉善内部的做环保的会员企业联合起来，建立好的合作机制和商业法则，然后再带动全社会环保组织。“实际上，我想让环保产业扩大，让企业有新的商业风貌。现在个别企业孤军奋战很困难，大家一起联合起来一起治理垃圾和污水，效果是不一样的。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
关于退休之后的生活，刘晓光本来有自己的设想，比如自己可以画画写诗。但现邀请他做各种项目的人有很多。
刘晓光调侃说，“如果完全去参这些项目估计会累死，所以还要再筛选抉择。”长期以来工作的压力让刘晓光换上了慢性糖尿病，所以他迫切需要调调身体。如果再有精力，他很愿意从事公益。
“下一步，我想去做中国城镇化投资银行方面和软件设计项目，现在这些项目正在启动。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
原标题：首创集团前董事长刘晓光：我不再下海
