导读：“没有投资拓展，其他一切皆浮云”。作为“投技建运”业务条线的“龙头”，投资拓展在生态环保企业的发展壮大中有着不可替代的引领作用。纵观国内外领先企业的发展经验，无一不将打造投资拓展能力作为最重要的工作之一。
然而据我们观察，当前国内也有不少生态环保企业并没有给予投资拓展条线充分重视，特别是近两年新成立的地方生态环保集团，大多是由政府主导的行政划转整合而成，“等靠要”思想普遍存在。
展望“十四五”，我国生态环保行业仍将快速发展，市场竞争也远未达到平衡，“逆水行舟，不进则退”，“偏隅一方”未必就能“高枕无忧”，整合各省市内部资源的地方生态环保集团，唯有主动出击、直面挑战，才能行稳致远、不辜负自上而下的信任与重托。而这对于那些新成立的央企二级生态环保平台同样适用。
本文首先对生态环保企业投资拓展的六大常见问题进行了梳理总结，包括：
▪投资拓展是最高领导层的工作，不重视体系能力建设
▪没有形成行之有效的“打法”，“有一单做一单算一单”
▪资源配置“重头部脚部、轻腰部”，导致前方拓展“孤军奋战”
▪内部流程繁冗，投资人员的时间更多花在内耗而不是外部拓展
▪对投资拓展人员的考核只关注结果忽视过程，管理粗放
▪数字化建设尚未起步，大量工作依靠人工与表单，效率低下
针对此，我们总结提炼了生态环保企业投资拓展能力模型，我们认为，若能在行之有效的投资策略指导下，做好前台的资源配置、中后台的专业支撑和风险管控，以及激励机制、数字化转型，便有望在短时间内大幅度提升投资拓展能力，从而在新一轮激烈的竞争中脱颖而出。具体包括：
▪制定行之有效的投资拓展策略
▪做优前台资源配置
▪做好中后台专业支撑和风险控制
▪完善投资拓展人员考核与激励机制
▪ 加速数字化应用对接
▪ 建立流动机制，培养跨领域综合型人才
投资拓展六大常见问题
投资拓展是最高领导层的工作，不重视体系能力建设
“我们只负责权属子公司管理，与国资委和其他上级主管部门对接，以及配合财务部门跑融资相关的事情，至于主动的市场拓展，我们是不做这些工作的，我们的精力有限，项目也不多，主要靠董事长和总经理他们跟省里市里县里局里打交道，拿项目…”。
这是我们最近在一家地方生态环保集团与它的投资部门负责人沟通时听到的。这家公司成立才2年时间，这位负责人也刚30岁出台，尽管都很年轻，但这确实是一些地方生态环保集团在投资工作上表现出来的“老态”。
生态环保行业本身具有较强的政策导向和公益属性，加之很多地方生态环保集团的成立都是当地政府主导的行政划转或资产重组，一开始就“自带光环”，并没有太多“从小到大”的成长经历，也不需要花费太多精力拿项目。此外，由于成立之初往往“画地为牢”、定位明确、任务清晰，他们总是将精力放在看得到的几个本土项目上，没有向其他区域开疆拓土的野心和动力。一些企业虽然设立了专业投资部门，但真正形成“集团军”作战、上下联动、主动对外拓展业务的很少，更多干的是投资管理、风险控制等工作。由于缺少与其他对手“真枪实弹”的竞争，他们的投资拓展经验不足，专业能力建设滞后，缺乏市场的敏锐性和把企业做强做优做大的决心。
但问题是，市场竞争永远“逆水行舟，不进则退”，我国生态环保市场远未达到平衡，“偏隅一方”未必就能“高枕无忧”。尽管“自带光环”，在项目拓展方面占据“地利人和”优势，但市场就那么大，被动等着其他竞争者“进”，只会将自己的市场越做越窄，将企业越做越小。经历过多轮残酷竞争的、驰骋全国的各细分市场领头羊，一心想着“强者恒强”，对各区域的生态环保市场正“虎视眈眈”。
此外我们也观察到，大量投资拓展人员并非“科班”出身，做投资工作的时间短、经验少，有激情、有活力但缺专业、缺行业知识（见图1）。这本不是问题，但由于缺乏对投资拓展工作的重视和知识积累，很多企业能给投资拓展人员的培训和支持很少。“工作三年，涨的是酒量、体重和职场规则，但唯独没有涨投资知识和专业技能”，这是不少投资拓展人员的真实写照。
没有形成行之有效的打法，“有一单做一单算一单”
这是我们服务过的一家全国性生态环保企业的区域布局（见图2，为保护隐私，数据已做处理），可以看到，在那些规模大、增速快的地区，这家企业的市场占有率很低，尽管它的规模已位居全国前20强。这种“剑走偏锋”其实反映出生态环保市场竞争的无奈：时至今日，“关系”似乎仍然是决定项目能否拿到手的最重要因素，技术、产品、运营、品牌都不重要，但唯独不能没有关系。上述的这些区域正是这家企业的“关系”所在。
但如果把所有项目能否拿到手都归因于关系是否强硬，这显然有失公允，也并非事实。回头看那些当前处于领先地位的企业的发展历程，我们仍然可以看见他们有章可循的发展策略和“打法”。关系是重要的，但维关系论只会让你感觉“生不逢时”、“怨天尤人”，忽略技术、产品、运营、品牌等能力提升，而这些因素正随着生态环保行业发展成熟变得越来越重要。
我们也看到，由于缺乏对市场的系统性思考，一些企业在制定投资标准时多少有些“想当然”，与市场脱节严重，直接导致前方投资拓展人员“弹药”不足。他们也没有形成标准化的产品方案，更多的只是遵循技术标准（如国标），缺乏企业特色以及在设计、造价、工程、运营等细分项的经验总结和统一标准。此外，一味追求所谓的大项目、大投资，也让有些企业内部缺乏对项目的宽容度与灵活度，白白错失了许多机会。
资源配置“重头部脚部、轻腰部”，导致前方拓展“孤军奋战”
不难发现，近年来一些企业开始“招兵买马”，大量招聘投资拓展人员，这对于企业提高投资拓展能力自然是好事。不过我们也注意到，一些企业在投资相关的人员配置上却不尽合理：他们通常把大量投资拓展人员“撒在前线”，同时建立“大后台”，与投资相关的投管、财务、法务，甚至技术、工程、运营等人员主要负责项目质量把关和风险管控，只有少量人员在中台为前台提供“弹药”和支持（见图3）。这种“头重脚重”带来两个“错配”，一是头部前台太重，腰部挺不起来，无力提供更多专业支持；二是脚部后台太远，“听不见炮火声”，大多数人成为项目的“观望者和审核者”，而不是“参与者和支持者”。
这将可能带来严重后果：一方面大量没有经验的投资拓展人员“撒在前线”，主要干的是线索收集和客户拜访等工作，真正能发挥的作用并不大，“孤军奋战”也让他们很难坚守阵地，持续的“挫败感”导致人心涣散，最终流失严重；另一方面后台太重太远，“听不见炮火声”，导致他们更多的是“眼睛向上看”。一味“踩刹车”规避自身风险的后台人，忘记自己其实也在“车”上，把自己当成了“局外人”。风控当然重要，但我们认为，风控更大的意义和价值应该是利用自己的专业知识和经验教训提示风险、规避风险、减少风险，确保风险可控的前提下“拿下”项目，而不是简单粗暴的“枪毙”项目，或“甩手掌柜”式的将风险往决策层转移。
内部流程繁冗，投资人员的时间更多花在内耗而不是外部拓展
投资拓展人员的工作可分为对外、对内两部分，对外工作包括寻找投资机会、分析筛选各类项目并建立重点项目信息库、对拟投资项目进行前期考察与论证、对拟投资项目进行现场调查与财务测算等工作、与政府谈判获取项目、客户关系维护等，对内工作则主要包括与设计、工程和运营等部门共同完成项目尽调报告、推动投资项目通过公司各项审核审批、收集汇总项目信息完成投资月报等。
理想状态下，对外对内工作的时间分配比例应该是7：3，甚至更高也不为过，但现实往往相反，由于内部协同效率不高、流程繁冗、“人治”问题严重，我们发现一些投资拓展人员更多的时间与精力花费在内部沟通与协调，而不是外部客户攻关（见图4）。造成这种现象的原因，表面看上去是内部流程繁琐，决策链条冗长，实则是内部没有形成一以贯之以市场为导向、以项目为核心的理念文化。平时大多只是喊喊口号而已，并未真正付诸行动。
对投资拓展人员的考核只关注结果忽视过程，管理粗放
我们还注意到，很多生态环保企业对投资拓展人员的考核都是以结果为重点，对其市场拓展过程把控不够，管理粗放，例如对污水项目的投资激励往往以项目新增处理能力为主（见图5），水环境综合治理项目则主要以总投资额为主，环卫项目则项目预期年均服务费、服务年限为主等等。对于一些关键问题，如“近三个月来市场上放出了多少项目，有多少是我们没跟踪到的，有多少是我们跟踪了但是跟丢了的，跟丢了的原因是什么，竞争对手的主要策略是什么”等等，很多投资拓展人员并不十分清楚，更糟糕的是，也许他们以及他们的领导们并不关心。
这容易带来两个问题：
一是容易将工作无果归为“老天不公”。我们总能听到一些投资拓展人员抱怨，没拿到项目是因为“市场不好、政府换 届、竞争太激烈、公司内部流程太慢…”，他们很少从自己身上找原因，同时企业也很难对他们的工作付出做出客观评价。实际上，如果能加强对他们投资拓展工作的过程管理，这些都不是问题，我们甚至认为，哪怕最终没中标，只要投资拓展人员有100%的真实付出，这种付出就应该被看到、被鼓励。
二是在确保投资回报率红线的基础上，投资人员往往追求规模而忽视质量，换言之，单价越低越好，单价越低，就越有竞争力，越容易容易中标。这也是为什么近几年有些项目单价越做越低的原因，恶性竞争之下，“没有最低，只有更低”。
数字化建设尚未起步，大量工作依靠人工与表单，效率低下
此外，我国生态环保产业数字化渗透率尚处于较低水平，即使是头部企业，也仅是在财务、行政、人力资源、工程等条线进行了IT系统建设，投资管理的IT系统建设很少，更别提利用大数据、机器学习、人工智能等先进技术为投资决策提供支持了，不管是数据收集、还是项目分级、信息统计、进度管理、投建交接等工作，基本依靠手动操作，效率低下且容易出错（见图6）。
造成这一现象的原因，一是如前文所述，企业自身很多投资拓展条线的问题尚未厘清，上系统往往是无用功，解决不了实际问题；二是提供这类服务的专业公司很少，往往需要企业在通用软件的基础上进行二次开发，成本较高且难度较大，导致很多企业望而却步。
