导读：人均创收低是我国环卫行业多年来难以纾解的痛之一，很多企业因此对环卫市场望而却步。不过我们也发现，近年来随着客户需求升级，合同金额大、年化金额高、服务年限长、服务内容广泛、以PPP模式为主的环卫一体化项目层出不穷，环卫工人人均创收也屡创新高。而对标国外领先实践也不难发现，我国环卫工人人均创收还有很大的提升空间。
就如何提高环卫工人人均创收，辰于认为，合理比例的劳务派遣是可行的，但环卫企业更应清楚，增加服务内容（或面积）提高收入、提升环卫机械化率减少工人数量，这才是应有之义，提高人均创收并没有捷径可走。
对此，我们建议环卫企业应不仅盯紧政府客户，还要关注企业用户、社会主体以及居民等新客户，通过获取横向或纵向一体化项目，增加服务内容或面积，“做大分子”增加收入；同时在条件允许的情况下，配置得宜的车，机械化率越高越好。所谓“得宜”，环卫企业需要在“因地制宜、综合考虑购买成本与使用成本、掌握好投资节奏”等三方面下足功夫。
人均创收低，环卫企业难以纾解的痛
干活累、工资低、待遇差是全国500万环卫工人的真实写照，盈峰环境2021年5月发布的《2020年环卫工人收入现状及环卫装备替代人工发展潜力白皮书》显示，目前环卫人员收入普遍偏低，实际平均收入为2326.32元/月，虽超过政府规定要求，但人均可支配收入差距普遍较大。
与之对应的是，环卫工人的人均创收也处于较低水平。例如，以环卫服务为主业的玉和田与侨银环保，2019年分别有员工6.1万人、4.4万人，人均产值分别仅为5.9万元、5.0万元；除环卫业务之外，同时有装备业务的龙马环卫、有末端处置业务的启迪环境的人均产值则分别达到了12.3万元、10.6万元（见图1）。由于人均创收低，很多企业对环卫市场望而却步，尤其是将人均创收作为重点考核指标的国有企业。
不过值得关注的是，这一问题正发生变化。2019年10月，盈峰中联环境成功中标深圳市福田区环卫PPP项目，该项目服务年限为10年，其中包含2年建设期，项目总金额为11.53亿元，采取ROT（改造-运营-移交）方式运作，人均创收达11.3万，明显高于行业平均值（见图2）。据了解，在深圳5G城市的大背景下，该项目批量投入了智能小型环卫装备产品族群，打破了“城市道路毛细血管”区域“以人为主，设备为辅”传统模式的局限，极大提升了作业效率，降低了人工成本。
放眼全球也不难发现，我国环卫工人人均创收还有很大的提升空间。由于各种原因，我国环卫项目工人数量居高不下，由此造成人工成本占收入的比重明显偏高，国内目前这一数字的平均水平为70%左右，而国外领先企业的平均水平仅为32%左右。由于大量采用环卫机械，WM、RSG等企业的人工成本占比仅为29%、35%，同期侨银环保、龙马环卫、玉禾田这一比例则分别高达67%、70%、73%，差距十分明显。
问题是：环卫企业究竟该如何提高人均创收呢？
增加服务内容或提高机械化率，提高人均创收没有捷径可走
调研发现，一些环卫企业希望通过劳务派遣、劳务外包或服务外包等方式减少用工数量，部分企业甚至认为美团“代理商骑手”的管理模式给了环卫企业新的思路（见图4）。
相比代理商骑手、APP众包骑手等方式，合理使用劳务派遣无疑是一项可行措施。可以看到，许多上市企业使用劳务派遣来提高人均创收水平，例如玉和田2019年环卫人工成本为14.07亿元，其中劳务派遣支付的报酬总额为688.21万元；盈峰环境2019年劳务派遣支出为8536万，如果按照环卫工人人均工资3.8万元计算，其劳务派遣的人员约有2200余人。
但劳务派遣作用有限，同时还要注意法律规定与当地政府要求。一方面，《劳务派遣暂行规定》第四条规定，用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%；另一方面，有些当地政府通常会对环卫作业企业的用工提出要求，甚至有些地方强制要求不得使用劳务派遣人员：广州市城管委发布的《广州市环卫作业市场化运作监督管理办法》，明确市容环境卫生作业服务单位应当直接雇请环卫工人，不能使用劳务派遣人员，并收集全市环卫工劳动合同进行监管；南昌市城管委明确规定，环境卫生作业企业不得使用劳务派遣人员，应当使用劳动合同范本与环卫工人签订劳动合同，并将经人力资源和社会保障部门备案的劳动合同提交项目业主单位备查。
总结国内外领先实践，辰于认为，或增加服务内容或面积提高收入，或提升环卫机械化率逐步减少用工数量才是应有之义，环卫企业提高人均创收没有捷径可走。
增加服务内容
要想提高人均创收，首先考虑的是做大“分子”，即收入。对此我们有两条建议：
一是把握越来越多的环卫一体化项目，这些项目合同金额大、年化金额高、服务年限长、服务内容广泛，以PPP模式为主。据统计，近3年环卫一体化项目占比已接近50%，具体可分为横向一体化、纵向一体化（图5）。
横向一体化是指除了传统环卫所包含的道路清扫保洁、垃圾转运、公厕保洁之外，还可能包含智慧环卫、绿化管养、垃圾分类、河道保洁、小区保洁、学校公园保洁、小广告清洁、市容市貌管理、环卫应急等服务内容。
纵向一体化是指项目服务从前端的清扫转运，涵盖了后端无害化处置（生活垃圾焚烧、生活垃圾填埋、渗滤液处理等），构成完整的生活垃圾处理链条。
二是盯紧政府客户，同时还要关注企业用户、社会主体以及居民等新客户。
传统环卫在政府购买服务和环卫PPP模式下主要由政府付费。然而，随着无废城市、物业城市以及城市精细化管理的日益提升，环卫市场涵盖的内容越来越丰富，在环卫服务外延无限拓展下，我们的客户除了政府外，还可以是工业企业、建筑单位、学校、公园、商业场所等（图6）。
对于政府客户而言，重点关注城市公共空间及农村公共空间的保洁、垃圾收运处置体系，以普通生活垃圾为主；而对于企业用户而言，存在工业固废、工业危废、建筑垃圾、餐厨垃圾的收运需求，以及再生资源回收的需求；而在垃圾分类全国大力推广下，社区内需要生活垃圾分类、收运的服务。
需要强调的是，增加内容、服务政府以外的更多客户并非易事，对环卫企业综合能力也提出了更高要求。以北京环卫为例，通过打造“首善要求、首都标准”的“京环模式”，构建了“1网+N园”的固废收集、转运、回收、处置等一体化模式：在垃圾分类方面，成立全资子公司城市微环境，自主研发e资源垃圾智慧分类云平台；在智慧环卫方面，组建北京京环华胜信息科技有限公司作为智慧环卫运营建设的主体企业；在资源综合利用方面，并购重组京环兴宇橡塑环保科技有限公司和京环隆亨纸业，同时投资建立京环废纺公司；在方案设计方面，成立京环科技提供技术支持；公厕运维则由北京第伍空间环境管理有限公司具体负责。
提升机械化率
近年来，伴随客户需求升级和各类新型环卫机械设备的层出不穷，环卫机械化率稳步提升，机械化已经成为环卫服务的基本要求。例如，相比2011年的31.7%、24.7%，2018年城市、县城环卫机械清扫率已分别达到68.2%、63.2%（见图7）。
不过我们的调研也发现，部分环卫项目并没有达到最初承诺的机械化水平。车辆配置不足的原因主要有三个：一是项目合同期限短、总投金额低，导致一些企业不敢投、没钱投；二是部分作业区域不适合大型机械作业，如狭窄辅路、人流密集区域、背街小巷、人行步道等；三是项目往往要求全员接收，之前冗员或人员结构不合理带来的成本增加只能暂时靠减少车辆投入来消化。
事实上，在条件允许的情况下，“配置得宜的车，机械化率越高越好。”
在作业能力方面，根据住建部《城镇市容环境卫生劳动定额》数据显示，一名环卫工人每小时可清扫 1350 平方米的地面道路，一天有效清扫面积约为 8100 平方米/人天；而一台清扫设备每小时约可清扫 6000 米的地面道路，按 3 米作业宽度测算，每小时可清扫 18000 平方米，一天有效清扫面积约为 108000 平方米/车天，相当于13 名环卫工人的作业量（见图8）。
在总使用成本方面，单个环卫工人的年平均成本（工资+社保+商业保险）约为 3.5 万元/年，13 名环卫工人的年均成本约为45.5 万元/年；按一台清扫设备平均单价 60 万元，平均使用寿命 8 年，5%残值率测算，年折旧金额约为7.13万元/年，加上车辆油耗、维修费、保险以及司机工资等各项费用，成本优势同样明显。
另外，要把车辆配置得宜并不容易，关键要做好以下几件事：
首先，应因地制宜。由于了解当地情况不够而匆匆购置车辆，导致车辆不完全匹配的现象时有发生。项目公司总是习惯性地将此责任推卸给投资团队调研不够或政府要求过多。实际上，为确保车辆配置因地制宜，项目公司有很多工作可以做，例如某全国性环卫企业通过组建经验丰富的孵化团队在合同约定时间前进场，快速全面掌握当地情况，可以为车辆配置提出更具体而准确的计划。
其次，应综合考虑购买成本与使用成本。环卫车属改装车，质量和价格千差万别，选择品牌重要，采购时综合考虑购买成本与使用成本同样重要，盲目追求购买成本最低而导致后期使用成本过高往往得不偿失。例如，某全国性环卫企业通过对已有车辆的使用状况进行综合分析，对车辆总体拥有成本进行分类排序，为之后的车辆配置提供指导参考，车辆总体拥有成本下降初见成效。
此外，项目公司也可从两个方面着手降低使用成本。一是耗材成本：建立耗材配备数量和更换标准，规范耗材采购流程，并对所有车辆的作业里程、油耗进行统计和监控，定期通过作业车辆空驶率、作业车辆百公里油耗和各业务耗材费用占比等指标进行成本分析，明确提升空间与方向；二是维修成本：建立车队管理制度和车辆设备维修保养办法，明确对驾驶员上岗前进行严格的操作、保养和维修培训，要求驾驶员对车辆定期进行保养维护，检查车辆性能，定期以单车平均维修次数，维修保养成本占比等指标进行多维度对比分析，并就此进行改进完善。
再次，应掌握好投资节奏。由于作业范围、作业环境以及政府需求经常变，将车辆配置一步到位既不科学、也不经济，明智的做法是掌握好投资节奏，不要把钱一次性花完。例如，中部某环卫一体化项目通过制定具有一定弹性的采购计划，运营前期采用70%自行采购与30%外部租赁相结合的方式，既满足了作业要求，也为后期调整和优化留出了空间。
