简析碧水源的“云水模式”与并购

由于并购经常出现难以达到预期目标的情况(常因规章、政治或法律 等原因导致并购不可行)，因此企业需要寻找一种更易操作、又能达到相同目标的替代方案，战略联盟便是选择之一。战略联盟是平等的两个或者两个以上的经营实体之间为了达成某种战略目的而建立的一种合作关系。 在战略联盟各种法律形式中，股份制合资与并购效果非常相似。本文将以碧水源为例，探讨这种“类并购”行为及其突出的协同效应。

碧水源的成长路径

碧水源由前国家科委官员、归国留学人员文剑平于2001年创办，专业从事污水处理与污水资源化技术开发与应用。早年，碧水源并不从事膜生产， 所有膜产品全部从国外买进，自2002年开始，碧水源在北京实施应用农村的小型污水处理装置，逐步掌握了MBR的工程技术。

此后，碧水源为拓展发展路径，一方面，选择自主研发和自主生产之路：2005年开始成立自己的 技术研发中心;2008年建立了膜生产基地并实现膜的部分自给;2010年实现自身所有MBR工程用膜自产替代外 购;2011年，和三菱强强联合建立膜生产基地。另一方面，逐步拓展核心市场：2005年6月拿到国内第一个大规模 的MBR工程——承担建设4.5万吨/日的北京密云污水处理工程，并于2006年4月成功竣工;2006年5月又成功中标北京怀柔区3.5万吨/日的 再生水厂工程(MBR);2008年建 成了当时世界上最大的MBR工程—— 北京奥运配套工程即温榆河水资源10万吨/日利用工程。 在掌握MBR核心技术和北京核心市场之后，公司规模迅速扩大，碧水源开始走“立足核心，立体扩张”之路。 2010年4月21日，碧水源在深交所创业板成功上市，开始在地域、产品线、 技术以及上下游等多个维度进行扩张。

战略联盟下的“云水模式”

碧水源上市后不久提出了一个新的商业模式——和政府部门建立联营、 合营企业。股份制合资是达成战略联盟的一种，是并购的另一选择，与并购效果非常相似。碧水源耕耘于市政污水，主要客户是地方政府，典型的重资产领域， 通过与地方政府成立合资公司，能快 速做大规模以提高行业集中度，而这也是近年来的行业趋势。自2007年起，碧水源便与全国30多个省市国有水务公司以合资模式组建超过40家合资公司。这些合资公司为碧水源的业务扩张提供了有力支撑，实现“市场 + 技术”资源互补， 从而实现自我区域、业务模式双突破。

仅以碧水源与云南城投合资成立的云南水务投资股份有限公司为例： 2011年5月，碧水源与云南城投旗 下的云南省水务产业投资有限公司， 通过PPP模式合资设立了云南水务产业投资发展有限公司(简称“云南水 务”)。碧水源将云南水务项目的模式称为“云水模式”，即民营水务公司与地方国有水务公司成立合资公司， 以开拓某一区域内的水务市场。其中，民营水务公司提供技术、产品和资金， 地方国有水务公司主要提供当地的市场机会，这一模式有利于民营公司打破地方的基础设施垄断格局。而双方的强强联合、优势互补，很好地发挥 了协同效应。

经过四年的发展，云南水务在云南省的供排水市场占有率排名第一，并将业务拓展至新疆、山东、 江苏及贵州等省区，在全国拥有92个水务项目，实现净利润年均75%的增 长速度。2015年5月27日，云南水务率先在香港上市，成为中国水务领域第一家PPP模式上市的公司。挂牌收盘当日，云南水务市值即超60亿港币。换句话说，碧水源投资云南水务仅用了6亿元人民币，就获得了11亿元人民币的资本增值。 近年来，碧水源正在全国范围内跑马圈地，迅速复制“云水模式”， 合作建设的污水BOT/PPP项目规模已累计超过1000万吨/日。

“云水模式”与并购的协同

由于BOT/PPP模式下客户粘性高，企业往往拥有大量的客户资源， 碧水源运用类似“云水模式”的合资模式获得了大量的BOT/PPP项目和客户资源，再通过纵向并购(2011年，碧水源收购具备市政公用工程施工承包一级资质的久安建设，增强自身在工程建设领域的竞争力)介入上游工程、设备及技术服务领域，从而提升服务内容及附加值;通过横向并购(2011年，碧水源增资控股普瑞奇， 向工业领域渗透)开辟环保新细分领域，提供 “一站式”综合解决方案， 满足客户不断升级的需求。

碧水源的 “合资”和并购就像一组“组合拳”， 产生了非同寻常的协同效应：凭借不断的突破进取，碧水源做到了MBR膜产品占全国MBR市场的70%以上; 公司净利润已从上市时的1亿成长至2015年的13亿;而且技术、管理溢价带来的高位盈利能力也一直得以保持，净利率水平保持在30%左右; 碧水源在二级市场也受到热捧，拥有超过500亿市值，并常年保持“中国环保第一股”地位。

小结

碧水源的合资和并购是其立体扩张型战略使然，也是中国的特有国情决定的。2002年以后， 中国水务市场的竞争主体开始由投资运营类企业逐步把控，所以碧水源一边“跑马圈地”(“云水模式”)，一边手持“技术牌” (MBR技术)实现差异化竞争。 此外，为满足客户的多样需求， 碧水源开始进行纵向、横向(相关)并购，拓展业务深度和范围。在当前PPP模式下，地方环保需求被整体打包、集合成大额订单集中释放，且长达数年的运营模式使得PPP项目公司近似锁定该区域未来较长时间的环保需求，这就要求从事PPP的企业必然应提供多样化的环境服务， 所以可以预见，为丰富自身的服务能力，近几年碧水源的并购步伐不会停止。

延伸阅读：

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原标题：碧水源的“云水模式”与并购